por Raul Candeloro e Marília Zanin
Aprendizado e inovação não podem ser separados. Por isso, os grandes inovadores entendem que tentar faz parte de qualquer bom processo de inovação. Para que possam melhorar, precisam aprender. E, para aprender, precisam fazer, tentar e errar algumas (ou muitas) vezes. Não existe nenhum grande inovador no mundo que não viva pelo princípio: “Falhe rapidamente, aprenda e siga em frente!”.
Apesar de inovação e aprendizagem estarem intimamente ligadas, a aprendizagem vem primeiro. Os grandes inovadores entendem que esse é o processo natural da liderança. Mas então por que tantas pessoas subestimam o poder da aprendizagem? Porque muitas estão com o foco apenas no resultado, e não no processo de execução.
A aprendizagem está sempre ligada a uma tentativa. Ela é uma capacidade adquirida e uma disciplina que pode ser ensinada. Vijay Govindarajan e Chris Trimble, autores do livro O outro lado da inovação, da editora Campus/Elsevier, apresentam uma definição precisa e valiosa sobre aprendizado – e uma razão por que todos nós devemos prestar atenção a esse importante processo.
Quando Govindarajan e Trimble falam com executivos sobre a infinita importância de se aprender com as experiências, algumas vezes sentem certa impaciência por parte de seus clientes. A meta audaciosa estipulada, na mente de muitos, não é encarada como aprendizagem: é resultado. Afinal, aprendizagem é um objetivo muito impalpável. Resultados, em contrapartida, são o que sustentam os negócios.
E os próprios autores não discordam desse ponto de vista, porque aprendizagem, muitas vezes, pode parecer como um prêmio de consolação para aqueles que não atingiram o sucesso. “Desculpe-me porque o projeto falhou, chefe, mas deixe-me lhe dizer que nós aprendemos muito com ele”. O.k., vamos ser sinceros, essa não é a frase perfeita que todo líder quer ouvir. Mas com inovação, entretanto, colocar primeiramente o foco na aprendizagem em vez dos resultados pode, por mais estranho que pareça, gerar melhores resultados.
Govindarajan e Trimble não estão falando de aprendizagem no geral, mas sim de um tipo muito específico. Para eles, aprendizagem é o processo de tornar previsões especulativas em previsões confiáveis. Vamos entender um pouco melhor esse processo. Empresas lançam projetos de inovação quando a previsão de retorno justifica o investimento. Mas essas previsões são baseadas em pressupostos. Elas são, na verdade, palpites – em alguns casos, são verdadeiros “chutômetros”. Conforme você aprende, converte essas suposições em conhecimento.
Palpites se tornam estimativas mais bem informadas e estas, por sua vez, tornam-se previsões confiáveis. O melhor indicador que você está aprendendo é que suas previsões ficam cada vez melhores.
Para ver como a aprendizagem gera resultados, considere duas empresas que investem na mesma iniciativa de inovação. Ambas possuem planos idênticos. A chance de terem sucesso é de uma em três. A primeira companhia mantém foco absoluto no resultado e a segunda, no aprendizado.
Na primeira empresa, porque não há processo algum de aprendizagem programado, os líderes da iniciativa de inovação se prendem ao plano original – um plano realizado em um momento em que havia pouca informação e dados, apenas palpites. Quando os resultados começam a se afastar da previsão, o líder entra na defensiva. Sabendo que a única opção viável é o sucesso do plano, ele começa a ofuscar dados desagradáveis e se concentra em convencer os tomadores de decisão a continuarem os investimentos, talvez até com um discurso de como a iniciativa ainda pode dar certo. Se o líder é convincente, a companhia continua a gastar em um fracasso eventual e caro. Independentemente de quão desastroso isso pode ser, a história pode não ter acabado. O cálculo financeiro após o fracasso do projeto provavelmente impedirá essa empresa de aprender as lições corretas.
Na segunda companhia, os líderes do projeto discutem os resultados abertamente e questionam os pontos do plano original. Conforme aprendem, atualizam suas previsões. Quando se torna claro que as previsões iniciais estavam erradas e irrealistas, a empresa engaja conversas sobre o que fazer a seguir: eles devem abandonar o experimento? Mudar as direções do plano? De qualquer forma, com certeza vão alcançar melhores resultados do que a primeira companhia. Se o projeto falhar, vai acontecer antes e de forma mais barata. Ou, se conseguirem ver uma maneira de mudar o curso e aumentar as chances de sucesso, pode ser que realmente consigam. Cada revisão do plano é baseada em mais dados e menos palpites. O caminho fica cada vez mais claro.
Aprender é fazer previsões melhores, e essa habilidade é eminentemente prática e imediata. Quando líderes evitam a aprendizagem como uma maneira de ser mais exigentes com os resultados, estão também endurecendo o caminho para o fracasso.
Alguns projetos e experimentos irão falhar. Isso é inevitável! Não há uma desculpa, entretanto, para não aprender com isso de forma rápida e disciplinada. Assim, você certamente minimiza o custo de falhar e maximiza a probabilidade de sucesso.
Apesar de inovação e aprendizagem estarem intimamente ligadas, a aprendizagem vem primeiro. Os grandes inovadores entendem que esse é o processo natural da liderança. Mas então por que tantas pessoas subestimam o poder da aprendizagem? Porque muitas estão com o foco apenas no resultado, e não no processo de execução.
A aprendizagem está sempre ligada a uma tentativa. Ela é uma capacidade adquirida e uma disciplina que pode ser ensinada. Vijay Govindarajan e Chris Trimble, autores do livro O outro lado da inovação, da editora Campus/Elsevier, apresentam uma definição precisa e valiosa sobre aprendizado – e uma razão por que todos nós devemos prestar atenção a esse importante processo.
Quando Govindarajan e Trimble falam com executivos sobre a infinita importância de se aprender com as experiências, algumas vezes sentem certa impaciência por parte de seus clientes. A meta audaciosa estipulada, na mente de muitos, não é encarada como aprendizagem: é resultado. Afinal, aprendizagem é um objetivo muito impalpável. Resultados, em contrapartida, são o que sustentam os negócios.
E os próprios autores não discordam desse ponto de vista, porque aprendizagem, muitas vezes, pode parecer como um prêmio de consolação para aqueles que não atingiram o sucesso. “Desculpe-me porque o projeto falhou, chefe, mas deixe-me lhe dizer que nós aprendemos muito com ele”. O.k., vamos ser sinceros, essa não é a frase perfeita que todo líder quer ouvir. Mas com inovação, entretanto, colocar primeiramente o foco na aprendizagem em vez dos resultados pode, por mais estranho que pareça, gerar melhores resultados.
Govindarajan e Trimble não estão falando de aprendizagem no geral, mas sim de um tipo muito específico. Para eles, aprendizagem é o processo de tornar previsões especulativas em previsões confiáveis. Vamos entender um pouco melhor esse processo. Empresas lançam projetos de inovação quando a previsão de retorno justifica o investimento. Mas essas previsões são baseadas em pressupostos. Elas são, na verdade, palpites – em alguns casos, são verdadeiros “chutômetros”. Conforme você aprende, converte essas suposições em conhecimento.
Palpites se tornam estimativas mais bem informadas e estas, por sua vez, tornam-se previsões confiáveis. O melhor indicador que você está aprendendo é que suas previsões ficam cada vez melhores.
Para ver como a aprendizagem gera resultados, considere duas empresas que investem na mesma iniciativa de inovação. Ambas possuem planos idênticos. A chance de terem sucesso é de uma em três. A primeira companhia mantém foco absoluto no resultado e a segunda, no aprendizado.
Na primeira empresa, porque não há processo algum de aprendizagem programado, os líderes da iniciativa de inovação se prendem ao plano original – um plano realizado em um momento em que havia pouca informação e dados, apenas palpites. Quando os resultados começam a se afastar da previsão, o líder entra na defensiva. Sabendo que a única opção viável é o sucesso do plano, ele começa a ofuscar dados desagradáveis e se concentra em convencer os tomadores de decisão a continuarem os investimentos, talvez até com um discurso de como a iniciativa ainda pode dar certo. Se o líder é convincente, a companhia continua a gastar em um fracasso eventual e caro. Independentemente de quão desastroso isso pode ser, a história pode não ter acabado. O cálculo financeiro após o fracasso do projeto provavelmente impedirá essa empresa de aprender as lições corretas.
Na segunda companhia, os líderes do projeto discutem os resultados abertamente e questionam os pontos do plano original. Conforme aprendem, atualizam suas previsões. Quando se torna claro que as previsões iniciais estavam erradas e irrealistas, a empresa engaja conversas sobre o que fazer a seguir: eles devem abandonar o experimento? Mudar as direções do plano? De qualquer forma, com certeza vão alcançar melhores resultados do que a primeira companhia. Se o projeto falhar, vai acontecer antes e de forma mais barata. Ou, se conseguirem ver uma maneira de mudar o curso e aumentar as chances de sucesso, pode ser que realmente consigam. Cada revisão do plano é baseada em mais dados e menos palpites. O caminho fica cada vez mais claro.
Aprender é fazer previsões melhores, e essa habilidade é eminentemente prática e imediata. Quando líderes evitam a aprendizagem como uma maneira de ser mais exigentes com os resultados, estão também endurecendo o caminho para o fracasso.
Alguns projetos e experimentos irão falhar. Isso é inevitável! Não há uma desculpa, entretanto, para não aprender com isso de forma rápida e disciplinada. Assim, você certamente minimiza o custo de falhar e maximiza a probabilidade de sucesso.
Raúl Candeloro é palestrante e editor das revistas VendaMais e Liderança. Autor de vários livros, é também mestre em Empreendedorismo pelo Babson College.
E-mail: raul@vendamais.com.br
Marília Zanim - Editora Quantum
Abraços fraternos.
Adriana Mantana.
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